班組建設、管理的核心是什么？是人。是對人的管理與建設，其他的一切都是為了這個服務。既然人是核心，那么在我看來，班組建設管理無非就是識人、用人和管人。

班組作為企業的最小單位，不僅是完成生產任務的終端環節，也是企業人才輸送的起始環節。古語有云“先有伯樂而后有千里馬”，要想做好班長，就必須充分了解班組內部成員的性格特點、文化水平、道德水平。通過平時觀察了解到他們每一個人的特長，成為班組成員的“伯樂”。

我接手理貨三班才一年多的時間，基本上去年一年除了抓安全和生產，我做的最重要的一件事就是觀察我們班組里每一個人。看看他們誰喜歡偷懶、誰喜歡抱怨、誰勤勤懇懇、誰仔細認真、誰積極主動。我們班有一名小伙子就有著不錯的特質。我發現，在一次整理廢紙簍的過程中，別人整理廢紙都是亂七八糟一堆隨便捆一捆，他卻是一張張碼的整整齊齊，摞起來然后再捆，這件事給我很深的印象，這說明在他的性格中包含了嚴謹與認真的特性。在之后的一次分公司測試中，他的英語全部答對，而且工工整整，這說明他有比較好的文化底子和學習能力。在公司技術比武的時候我直接就將他推薦上去，雖然因為手機的原因在操作部分沒拿到理想的分數，卻在筆試環節拿倒了滿分。轉過年來，我就直接將他拉上來學習后臺業務和組長業務，果然領悟能力和學習能力都很強，干活也很仔細讓人很放心，才2個月就熟練掌握了后臺全部業務。

班組是大家的，班長一個人能力再強也需要別人的幫助。搭建好班組的骨架，善于發現更多有能力的人來幫助班組建設和管理比較重要，這同時也可以為公司的人才儲備打下良好的基礎。

發現人才后，怎么使用就成為關鍵的一步。在我看來要做到人盡其用、量體裁衣。讓韓信治理國家，讓蕭何帶兵打仗，就算他們是一等一的人才，用錯地方也是沒用的，把有相應能力的的人放在相應的位置上才能發揮最大的作用。

我們三班的班長周旭東是班組的老員工，說實話我個人并不是很喜歡他，因為他說話很直而且性格強硬，但是我卻非常感謝他。首先，因為我的性格偏軟，需要他這樣的搭檔在班組管理中進行互補；其次，經過一年多的相處，我發現，他是一個能從班組整體角度出發，提出建議的人，話雖然說得不好聽，但給我的建議都非常實用，能使我在犯糊涂的時候給我踩剎車。因此在這次班長競聘中我毫不猶豫的推選了他。

我們經常會將班組比喻成一個小家庭，在我看來這是一個不恰當比喻。如果是家，你會因為家庭成員工作不努力、不認真而開除他嗎？不會的！如果我們老是給班組成員灌輸班組小家的概念，就會使他們形成一種不好的觀念：我們是一家人你得管我，我犯什么錯誤你都要包容我。

在我看來，班組其實更像一支球隊，班組成員各司其職，班長就是主教練。大家是為了同一個目標而加入這個球隊（班組），球員打得不好，要么坐板凳，要么被賣出或裁掉，主教練有問題就下課。

第一步給員工灌輸危機感。我經常在開會的時候講述97年國企下崗大潮和去年鋼鐵行業大裁員，讓班組成員都能認識到沒有什么鐵飯碗，不好好工作學習，遲早會被社會淘汰。

第二步班組要做到賞罰分明。做得好的班組成員一定要獎勵。有些班長會說我們資源有限，班費就那么點怎么獎勵。獎勵的形式多種多樣，金錢獎勵只是其中的一小部分，還可以獎勵休息的班頭、年終的先進推選等；真正做得好的，想要上進的人員，你就傾斜班組資源為他的前進成長鋪路，這些都是獎勵；甚至于有時候一句口頭的夸獎，效果都能遠超出你的預期。懲罰以溝通為主，罰款為輔，如果通過溝通能使得他不再犯同樣的錯誤，我覺得沒有必要罰款了。但是總會有些屢教不改的人存在，這樣的人我們班也有。他是一個組長，基本上每過2-3個月都要出點事情，經過幾次的溝通效果不佳，考核單也開了幾張，依然故態萌發。在和分公司溝通之后，我就直接把他按到了智能理貨員的椅子上，每天盯著他，直到他能夠認真對待工作之后，才能去做碼頭綜合智能理貨員。

第三步誠以待人。除了工作方面，對于班組成員生活上的點點滴滴，也要有深入的了解。去年一個班員的老婆生產、一個班員的父親胃出血住院，我都代表班組去看望過。及時掌握、了解這些信息，并且將它與班組成員的工作狀態聯系起來，你就可以判斷那個時期他可能工作狀態不好，背負比較大的壓力，這段時間你就可以安排他多休息一下。當這些工作都做到位，我相信班組一定會向一個好的方向發展。