雖然說技術團隊，但不得不從公司整體角度開始說，因為技術團隊的氛圍和公司整體密不可分。

一、從公司業務出發，業務方向是技術驅動還是業務驅動，技術的壁壘和難度都對技術團隊提出不同的要求。比如無人車、機器人領域，需要很前沿的技術驅動，團隊自然需要籠絡高精尖人才，塑造 Lab 氛圍，人員需要少而精，薪資應該具有很強競爭力。如果是業務驅動，技術為業務服務，則需要技術團隊充分理解并認同行業，做好技術保障，能夠應付業務發展所帶來的技術挑戰，在行業內能夠形成自己的比較優勢，引領業務的發展。

二、公司領導對技術的理解和定位。這一點也非常重要，因為打造一個好的技術團隊，需要來自公司決策層面的支持，很多初創公司，老板并非技術背景，對技術的認知和理解僅僅是花錢就能做到，關注度不夠，甚至在預算和人員方面存在短視，引用著名互聯網人馮大輝的金句，「技術總是在短期被高估，在長期被低估」。這句話各人理解可能不同，我理解的意思是，剛開始創業，技術的重要性不言而喻，需要從0到1，從無到有，那句「萬事俱備，就缺一個程序員」的搞笑段子并不是憑空而來，很多有了 idea 的老板，就認為找幾個程序員把想法落地就萬事大吉。其實長期來看，做大的公司，并不是一開始技術多么好，都是在后面持續發力，芝麻開花節節高才有了最后的結果，無論是阿里、京東還是華為，后續長期的、不斷加大的技術投入和積累是他們立于不敗之地的不二法則。

提到技術團隊就不得不提到公司的產品定位。

三、對于創業公司來說，通常 CEO 就是公司第一個產品經理，從第一個版本上線，不斷進行產品的迭代，這里面包含功能的增加、優化、甚至對產品大方向做出調整的情況也有。公司失敗通常是因為產品的失敗，而技術失敗的情況比較少，當然，這并不是說技術就不重要，在同樣正確的創業方向上，技術扎實穩定，迭代速度快的公司干掉對手的幾率要大得多。

四、產品和技術通常是兩個互相依賴，互相制約的團隊，如何梳理好產品和技術團隊的合作流程、權責界限，協調好這兩個團隊的關系，對一個公司來說非常重要。這里我想到了一個兒時經常玩的游戲，就是把一個人的左腿和另一個人的右腿綁在一起去比賽看哪一組先到終點，產品和技術就是這樣，配合不好，相互掣肘，步調一致，才能快速前進。這通常需要CTO或者產品技術VP來做出很好的規劃。

五、產品方面常犯的問題是功能的堆積，導致產品越來越復雜，技術團隊非常忙碌，但缺乏一定的數據分析工具，只是為了做而做，究竟帶來了多大的效果，投入產出是否合理，這方面并沒有人去主動思考。這也應了那句老話，「不要用戰術上的勤奮去掩蓋戰略上的懶惰」，產品的定位更多的應該是思考，而不是有做不完的產品，讓技術團隊忙得昏天黑地，但產品中沒有一點創新和前瞻，都是在跟風，那被競爭對手甩幾條街也是正常的結果。

接下來說說技術團隊內部的事情。

六、流程梳理，規范制定永遠是第一位的，對于團隊中的開發、測試、運維等等角色，需要有一套流程來固化大家的分工合作。這里面有需求管理、技術方案管理、進度管理、問題跟蹤、測試流程、上線發布流程等等，有的需要用工具來協助，有的要作為規章制度固化，有的則只需要團隊內部人員的默契和約定俗成來解決。這套流程并不是一成不變的，需要根據公司的發展，需求的緊急程度，團隊規模來做出不斷調整和優化。團隊小的時候吼一嗓子就都知道了，團隊大了則需要完善的流程和制度來控制。

七、關于流程，需要補充的是，每個公司和團隊都有適合自己的流程，這和很多變量都有相關性，只要能把事情有效推進，成員合作順暢，團隊有戰斗力和凝聚力，那就是好的流程。切勿盲從大公司或者行業其他公司的所謂 best practice， 即使是成功的經驗，也不一定能隨便拷貝。比如說，很多新近的軟件工程方法，其實在很多初創公司并不適用，有的會帶來成本的激增，有的缺乏足夠的人才支撐，有的降低了效率，不一而足。當然，對于各種軟件工程方法，都應該有敏銳的視角，這里面有敏捷、看板、每日構建、持續集成、測試先行、devops、容器技術應用等等，這些都相當于工具箱，在需要的時候能知道有這些工具可供使用，但具體如何用，需要有經驗的技術核心決策團隊一起來進行裁剪?？傊?，舒服就是最好。什么，你問我舒服不舒服怎么知道？這當然需要技術管理者有靈敏的嗅覺，能夠分辨什么是 bad smell。

八、位得其人，人盡其才。知人善任永遠是重中之重，選擇合適的人放在合適的位置，并讓他/她發揮出盡可能大的作用，這對于一個組織的管理者就成功了一大半。建立自己的骨干團隊，關鍵位置上都有過硬的人來獨當一面，對于管理者來說會輕松很多。而且所有公司問題的根源，幾乎都可以歸根到人這個問題上，取決于是否把正確的人放在了正確的位置上。這一點沒什么可說的，需要有長期的積累和實踐，更反映管理者的情商。

最后，拋開公司內部管理，面對整個社會和行業，也應該有自己的思考，了解國家和社會的大趨勢，更容易捕捉到所謂的「風口」和趨勢，了解行業，能夠對公司在行業內的狀況有更加清楚的認識和思考，反過來影響戰略和決策，這需要保持和公司董事長/CEO/股東之間的良性互動，加深相互理解和對公司戰略的認同。 

以上，是一個技術管理人的階段性思考，共勉。