幾乎每個人都在團隊中工作以及生活，但是你真的認可你現在的團隊嗎？

由于醫療行業幾乎所有的公司都屬于傳統的價值鏈型公司，所以大多數公司都采用功能性的組織架構模式。按照功能分為：銷售、市場、財務、渠道等等部門。還有一些研發或者咨詢類公司采用了項目組類型的組織架構。

總之都是把人放在一個團隊中進行管理，期待人與人之間的合作以及互相幫助提高整體業績。但是任何一個有實際工作經驗的人如果捫心自問，肯定會覺得不同的團隊，帶給自己的感覺以及實際業績有非常大的區別。

有的團隊就感覺非常給力，有的反而覺得拖后腿的人或者事情太多，感覺不如分開的好。

那么主要原因究竟是什么呢？以及如何改善這個情況呢？

不懂“互相幫助”，不是一個好團隊

其實不是在一起工作就能稱之為團隊。只有整個團隊“互相幫助”的協作模式并且個人考核標準有團隊業績才能讓這個目標實現。

可實際中我們往往只強調了“幫助”，而對“互相”缺乏重視。這是團隊以及個人突出成員效率以及業績降低的主要原因。另外很多團隊考核個人業績是只關注個人工作業績，而團隊業績并不會影響到大多數人。也讓團隊成了擺設。

比如一個銷售團隊，基本都是按照區域劃分，各自有各自獨立的客戶，基本不會有所重疊。

現實中團隊成員年齡、入職時間和級別都肯定有一定差距。新入職成員肯定需要高級別人員手把手帶教一段時間以及平時的各種輔導。另外，負責區域中醫院的等級肯定有所區別，負責核心客戶的銷售除了管業績外，還有大量辦會以及KOL的一些服務性工作。這些都非常占用時間和精力。而且這些銷售往往級別相對較高。容易患上“奉獻疲勞癥”，這種情況下如果業績壓力變大或者外界有新的職業機會等因素的疊加，會非常容易造成人員流失。

在團隊中資深員工帶新員工是常規也是必須，但是在老員工奉獻的同時，新員工也要在力所能及的條件下支持老員工。如果不能體現出“互相幫助”這個循環，那么這些為了團隊的行為只是在降低資深員工的效率。團隊的意義沒有體現出來。

但現實中由于各種條件的限制，有時候“互相幫助”可能短期內沒法實現。這種情況下，作為資深員工的你，也不要自暴自棄。進行一下自我激勵非常重要。

“幫助”也分主動和被動兩種。研究表明被動幫助讓人疲倦，而主動給予讓人充滿活力。當你“給予”時，請適當發掘自己的樂趣和技能，就不會覺得壓力太大了。還能產生更大的影響。

日企有個特點，一般在一家公司干個30年的人很多。而且壓力基本都在中層。前輩對后輩有指導義務，其實非常累。我對此也非常好奇，問：你們不覺得厭倦想換工作么？我曾經的一個日企老板對我說：

想在一家公司干的久，有兩個竅門：

不同類型的團隊，需要不同的組織方法

團隊主要分二個類型：建議型團隊，實干型團隊。

不同類型的團隊要如何管理考核呢？做事之前要先考量，如何考核這件事？針對考核需要以及重點進行構建。構建團隊時也一樣。首先要看老板如何考核這個團隊。最好在問題發生前預防問題，組建團隊的時候就要注意配置。

建設型團隊由于一般都是時間限制會面臨兩個獨特關鍵的問題：

挑選人員時候，要挑選能盡快做出前期結果的人。另外最終的各種建議最后無法落地也一直是困擾這種團隊的問題。除了高層要對項目投入足夠時間外，盡量從各個職能部門挑選最終在建議落實中有幫助的人員也是非常重要的。成員越是更多參與到落實工作中去，這些建議就越有可能得到落實。

比如你建立了一個提高銷售人員專業知識的項目小組。除了至少從銷售部、培訓部、市場部這些直接相關的部門抽調人員。

實干型團隊都是處于第一線或者靠近第一線。由于沒有時間界限，管理層會把注意力放在“關鍵產出點”上。如果這個成果依靠的是將多種技能、看法和判斷實時結合起來運用，那么組建團隊就是最明智的選擇。

現實中除了個別專業職能團隊外，盡量選擇價值觀一致，但技能盡量不相近的成員。但如果團隊工作中本身的合作機會就很少并且考核也是獨立的話，那就不用太在意團隊了。比如我們很多銷售團隊，除了銷售經理外，個人獎金等激勵本身不考核團隊達成的情況下。你就不要期待什么“團隊”的神奇效果了。很多所謂的團隊管理也不用太在意。平時不需要開的會議盡量控制，其實效果也不會差。