在豐田生產方式中，現場管理的概念和方法起著舉足輕重的作用。通過十幾年的努力，豐田公司的現場和其他企業的現場，甚至是和其他日本企業的現場形成了鮮明的對比。

　　所謂的鮮明對比，從表面上看是物品碼放的整齊、標識的精確、地面上指示箭頭的清晰、設備的完好程度、工人的著裝，以及操作動作的規范等。然而，這一切只是現場管理的部分成果。應該說，現場管理的更大價值體現在：它是一種發現問題的工具，是一種培養良好工作習慣的工具。因為，能夠不斷地發現問題就為解決問題提供了更多的方便，就為解決問題的方法選擇提供了更大的范圍；培養了更好的工作習慣，就使得工作的盲目性可以大幅度地減少。

　　所有的工作都需要一個特定的空間，都需要一些特定的條件，都必然地伴隨著具體的時間要求，這一系列的要素就構成了現場管理的對象。換句話說，現場管理的成果必須是從這些要求是否精準以及精準的程度中體現出來。只有這些要求提高了精準程度之后，各個層面、各個環節上的操作者才能進入到事半功倍的狀態：在付出同等勞動的情況下，可以產出更多附有價值的成果，從而也就伴隨著個人收入的增加。

　　要使得現場的要求達到如此精準的程度，就必須提到另一個“現場”：生產無形產品的現場。對于一件有形產品的品質，都可以通過一系列的指標加以描述，如一個玻璃口杯的品質，可以是尺寸、外觀、材質、光澤度等等，然而所有這些指標又源自什么呢？很多人會說，源于產品的設計，產品設計當然決定了很大的一部分，同時生產過程也是至關重要的，但是，不論是設計階段還是生產階段，最終表現在產品上有形的結果，都一定首先源自管理者、設計者、決策者無形的思維。

　　一個人的思維質量越高，他就越可能找到問題，他就越可能在眾多問題之中找到問題間的邏輯，從而使得解決問題的突破口更加具有針對性，使得解決問題的投入產出比得到改善。在我國的企業中，推進現場管理之所以困難，就在于很多的管理者只看到了有形的一面：讓工廠的衛生更好，讓工廠的擺放更規范，他們認為這樣就是成功導入了現場管理。

其實這是一個巨大的誤區，對于管理者而言，現場管理實際是去除他們頭腦中“如果”的工具。換句話說，真正成功導入現場管理之后的企業與這些情況最大的不同，就是管理者思維的不同。隨便出席一次管理工作會議，你就會發現與會的管理者所說的話的背后體現著完全不同的價值。比如，經常在會議上聽到這樣的語言：“企業每年都壓縮設備維護費用，你讓我怎么保證設備的完好和準時交貨”、“老說提高產品品質，就我們現在這個條件，拿國外的品質要求合適嗎？”……如果在企業的實際工作中，充斥著類似這樣的語言，那么不論現場再干凈、物品碼放再規范，都不能證明現場管理的成功。

　　現場管理的成功，首先是將上述的語言轉化為自發地找到設備使用上的規律，使得維護設備的費用越來越低；自發地尋找操作的關鍵點，甚至研發出一些小型的工具，以保證對產品品質越來越高的要求。

　　可以這樣講，企業是否成功地導入了現場管理，是否通過現場管理取得了豐碩的成果，可以從企業的品質、成本、效率等一系列的有形的指標出發，完成最終的考核，然而，在階段性成果的評價方面，如果不能夠導入管理者思維的改造工程，如果不能夠從管理者的語言中大幅度地去除那些“如果”式的借口，那么要想獲得能夠帶來具體經濟成果的現場管理，就將是非常遙遠的事情。

　　想法變了，操作時間也就變了，成本也就變了……一切也都將隨之發生變化；

　　有很多人在管理一詞前面加上了不同的定語，比如：行政管理、人事管理、成本管理、品質管理……但真正的管理應該體現在面對問題和異常上，也就是“異常管理”；

　　工作中所有的計劃都是在變化中的計劃。不允許變化的計劃是沒有價值的計劃；

　　要讓工作在變化的過程中做到更準確、更合理就必須時時刻刻地關注情報、交流情報。